Пострелиз вебинара «Клиентоориентированность. Что это такое и с чем ее едят в ресторанном бизнесе». Лестница клиентоориентированности


Клиентоориентированность. Три ступени клиентоориентированности | Бизнес тренер Надежда Бондаренко

В декабре 2014 года я практически благополучно (не считая того, что я застряла два дня на Сахалине, из за снежной бури), завершила проект для одного из подразделений компании Роснефть. На фото кажется, что я просто падаю от усталости, держась за флаг. Примерно так оно и было на самом деле.

IMG_0279

Я провела 24 тренинга, обучив более 250 человек.Тема Клиентоориентированность с одной стороны покажется простой и очевидной до безобразия: «Клиент всегда прав», чему там еще обучать? Но с точки зрения специфики материала – большая часть тренинга – это работа с установками участников

Как я уже писала неоднократно про MQ, (Mentality Quotient) занимаясь развитием ментального интеллекта сотрудников, то есть, попросту изменением установок, мне абсолютно понято, почему так ТРУДНО проводить тренинг по клиентоориентированности. Потому что очень трудно поменять установки. Но именно так работает схема:

Установка – Решение – Действие – Результат. Установка – это как зерно, из которого произрастают плоды Результата. Как говориться, хорошо бы просеивать «зерна» уже на первом этапе, но это конечно пока не всегда получается. Разные зерна дают, разные всходы и плоды. Вот и мы и получаем такие «разноуровневые Джунгли Клиентоориентированности».

Как пишет К. Харский, Клиентоориентированность в компании может находится на одном из трех уровней.

1 уровень. Спонтанная Клиентоориентированность. Это то, что я наблюдаю в большинстве компаний. Каждый сотрудник может по настроению проявлять отношению к клиенту. Сегодня у меня хорошее настроение – буду я улыбаться и помогать. А завтра, извините, что – то пошло не так, и я буду злым и раздраженным. И вообще пусть клиент сам разбирается в его проблемах. Мне за это не доплачивают.  То есть никакой предсказуемости! Зато это отличный старт к пониманию, что нужно как кто собрать правила и донести пока на уровне знаний всем сотрудникам. Провести тренинг в конце концов! Пусть их тренер и обучит быть клиентоориентированными. И будет нам  и клиентам счастье…

2 уровень. Регламентированная Клиентоориентированность. Компания понимает необходимость правил – подсказок для сотрудников в области общения с клиентом. Да, пусть улыбка регламентированная – зато есть! Но даже когда стандарты упакованы в красивую книгу – возникает вопрос: внедрение? Стандарты заставляют людей меняться, а они этого ужас как не любят. Многим проще сменить работу, чем изменить отношение к работе и клиенту. На этом уровне проще и результативнее проводить тренинг – если есть стандарты, тренер просто готовит «затачивает» тренинг под стандарты с дальнейшей практикой на тренинге.

3 уровень. Культурная КлиентоориентированностьПрирода, порождающая клиентоориентированность сотрудников,  не настроение или документ, а убеждения, что именно так и никак иначе работать с клиентом. Существуют примеры таких компаний. И это не из области   фантастики. Я как, клиент, начинаю видеть их. Мы понимаем, что компания, которая создаст просев на начальном этапе, подберет в компанию «хорошие здоровые зерна»,  быстрее и легче сформирует критическую массу клиентоориентированных сотрудников. И в этой компании не будут смеяться и обсуждать клиентов в курилке. Они просто не умеют иначе! Уважаемый коллега, надеюсь, у вас еще остались пылкие позывы провести тренинг клиентоориентированности?

Чтобы облегчить эту задачу – я делюсь опорной схемой «Ступени клиентоориентированности». Во время тренинга постоянно смотрим на эту схему, и разносим выводы и «сухие остатки» относительно лестницы Клиентоориентированности.lest

Эта визуальная схема позволяет собрать фокус внимания участников и визуально упрощает самодиагностику участника. Потому что он постоянно сравнивает свои решения с «Лестницей Клиентоориентированности». Далее — для большего понимания привожу  примеры каждой ступени. Итак, поехали! Чтобы правильно закрепить ассоциации, я применила принцип светофора. И в завершении,  желаю чтоб ваши сотрудники всегда работали в «зеленом свете»!

Это собранные цитаты от участников тренингов по клиентоориентированности. Итак, уровень — 1, когда клиент не получает, то чего ожидал. Какие действия ведут к такому результату?

razo4Теперь рассмотрим уровень 0, когда клиент получает то, что ожидал. Это уже стабильный уровень оказания услуг, но чтобы компания, могла вырваться в топ, этого уже не достаточно.

udovl

Уровень, когда Клиент говорит: «Ах». Мы видим как много в нем эмоционального и неформального. А это не какие не шаблоны, а личное и искреннее участие каждого сотрудника.

axx

Клиентоориентированность, которую видит Клиент, начинается, прежде всего с внутреннего отношения к сотрудникам. Поэтому очень важно, чтобы компания создавала условия для того, чтобы сотрудники были лояльны к компании. Ну а это, отдельная история.

Вам понравилась статья? Расскажите о ней другим

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Pinterest

blogtrenera.ru

Лестница приверженности. Клиентоориентированный подход | Конструктивные технологии

Лестница приверженности. Клиентоориентированный подход

Кто из клиентов компании обеспечивает ей максимальную доходность, эффективность и устойчивость на рынке? Как найти такого клиента и как удержать его?

Какой путь предстоит пройти Клиенту в работе с нами, насколько Клиент заинтересуется нами, насколько  это будет взаимовыгодный процесс,    зависит от мастерства продажников и маркетологов  и даже от всего персонала компании.

Взаимоотношения с клиентом это очень динамичный процесс и не только во  времени, но также  в предпочтениях и ожиданиях клиента, и, конечно, в наших интересах! Существует небезызвестная многим Лестница приверженности,  по  которой клиенты проходят свой путь, приходя в нашу компанию. Путь этот зачастую носит спонтанный и непредсказуемый характер, хотя вполне поддается описанию, прогнозу и четкому планированию.

Начнем по-порядку, итак:

1. СТУПЕНЬКИ

Потенциальный клиент - тот, которого еще предстоит привлечь. Эти клиенты не знают о нас  (буквально, это абсолютно все клиенты, находящиеся за пределами нашей компании и даже клиенты наших конкурентов).

Посетитель --  кому мы «закинули» информацию о нашей компании и он знает о нас.Первая покупка, новый или случайный покупатель --  кто сделал первую, вторую покупку.Постоянный --  кто постоянно покупает у нас.Приверженец (лояльный клиент) - тот, кто готов платить нам ценовую премию за наш бренд. Этот клиент никогда не уйдет к конкурентам из-за более низкой цены, потому что он получает у нас нечто большее, например, отношения, сервис,  обслуживание.

2. СТРАТЕГИИ

Для каждой из групп клиентов должна быть своя политика и подход, им предлагаются разные программы и на них тратятся разные деньги и время. О чем идет речь?

Потенциальные клиенты. В работе с ними уместна стратегия привлечения,  яркое заявление о себе. На этом этапе отношений основная задача  -- привлечь внимание Клиента к нашей компании.Посетители и первая покупка - стратегия вовлечения. Они уже знают о нас. Эти клиенты чувствительны к цене. Предлагаем им, например, скидки. Задача – первая  и вторая покупка, вовлечение в продажи, перевод в категорию постоянных клиентов. Смотрим на динамику их спроса и активность, на размер заказа и приносимую прибыль, в зависимости от этого либо развиваем, либо выводим из «обращения» (из клиентской базы), либо оставляем при минимальных вложениях.

Постоянные клиенты -- стратегия удержания. Они уже покупают у нас и покупают постоянно. Заинтересовываем их новыми интересными программами (бонусы, баллы, дисконты). Особенно хорошо работают дополнительные услуги (…Вы у нас рекламу, а мы Вам макет бесплатно). Задача -- переводить этих клиентов в категорию приверженцев.

Приверженцы -- холим и лелеем, это золотой фонд компании. Даем им уникальные предложения, вкладываемся и позволяем себе высокие затраты на этих клиентов. Например, программы акций и хороших призов, Vip-обслуживание.

3. ПОКАЗАТЕЛИ. Важно учитывать:

Прибыльность клиента (сколько он нам приносит чистой прибыли). Существует несколько способов определения прибыльности клиента, например:

Пр  = продажи – затраты

Стабильность клиента (он может покупать ежемесячно, а может и один раз в год)

Ценность и значимость клиента для компании -- он может покупать мало, но имея такого клиента компании не стыдно показать его в списке своих клиентов (имиджевый клиент), он может покупать мало, но привел других клиентов, он купил много и принес нам прибыль.

4. ПОДГРУППЫ

В каждой группе клиентов вы можете выделить 2-3 подгруппы (например, покупатели - прибыльные, середнячки и неприбыльные) и применять к ним соответствующую стратегию. Прибыльных точно развивать, а середняков и неприбыльных  -- провоцировать на рост продаж. На середняков обязательно обращаем внимание, т.к.  они ведут себя незаметно, а зачастую съедают большую часть наших денег и времени. Или наоборот -- готовы приносить прибыль, а мы и не смотрим в их сторону, недооцениваем их.

5. ВЕРОЯТНОСТЬ УХОДА  К  КОНКУРЕНТАМ

Следует учитывать, что у  потенциальных клиентов, посетителей и покупателей нос повернут в сторону конкурента и как только они видят более выгодное предложение -- они готовы склониться  к ним.

- Приверженцы практически никогда не уйдут к конкуренту и тем они ценны

- Покупатели стоят посередине.

6. БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ

Отношения выстраиваются на балансе интересов компании и клиента

Таким образом, в работе  с клиентами опираемся  на два вопроса:

-  что важно Клиенту

-  что важно для нашей  компании

Вся фишка в том, что Вы переводите клиента из категории "Потенциальных" по лестнице на пьедесталПриверженности, не перепрыгивая через ступеньки, соотнося потребности и потенциал клиента  со своими интересами и возможными выгодами на каждом этапе Ваших отношений, тем самым обеспечивая стабильность и прибыльность своей компании.

И лестница эта зачастую оказывается винтовой, т.е. отношения с клиентом представляют собой спираль, на каждом витке которой  и клиент и компания получают и привносят некую дельту в своем развитии.   Отношения с клиентом не возвращаются назад, они просто переходят на новый виток.

Кареева Юлиана, TD director 2009 г.

kareeva-konstruktiv.ru

Пострелиз вебинара «Клиентоориентированность. Что это такое и с чем ее едят в ресторанном бизнесе»

Пострелиз вебинара «Клиентоориентированность. Что это такое и с чем ее едят в ресторанном бизнесе»

30 марта 2017 года прошел вебинар Екатерины Савостьяновой, посвященный клиентоориентированному подходу в ресторанном бизнесе.

Основные темы, которые были рассмотрены на вебинаре:

  1. Кратко о компании Sodexo. Отличие корпоративного ресторана от ресторана общественного питания.
  2. Клиент и клиентоориентированность.
  3. Лестница ожиданий клиента.
  4. Ошибки ресторанов.
  5. Подача блюда как часть успеха.
  6. Права посетителей ресторана.
  7. Удержание клиента: 5 причин, чтобы остаться с вами.

Sodexo — французская компания, существующая на рынке более 50 лет. Основная деятельность — корпоративное питание.

Екатерина предложила слушателям отгадать, кто в ресторане главный. Все ответили верно — клиент.

Клиент  — это наш партнер и самое уважаемое лицо для компании, от которого зависит успех всего бизнеса.

Клиентоориентированность  — способность компании создавать дополнительный поток клиентов за счет глубокого понимания их потребностей. Спикер заметила, что у компании существует несколько типов клиентов: внутренние (сотрудники) и внешние (покупатели). Уделяя внимание и тем, и другим можно получить клиентоориентированный сервис.

Клиентоориентированность — это...

  1. Качественный сервис.
  2. Удовлетворенность клиентов и повод для отличных рекомендаций.
  3. Причина, по которой к нам возвращаются снова.
  4. Прибыльность и рост бизнеса.

Екатерина привела множество интересных примеров проявления клиентоориентированности.

Лестница ожиданий клиента:

  • 1 уровень — разочарование. Клиент не получил то, что ожидал. Он эмоционально опустошен, чувствует злость, раздражение и обиду. Может привести к упадку бизнеса.
  • 2 уровень — удовлетворенность. Клиент получил то, что ожидал. Соблюдение минимальных стандартов работы. Эмоций мало или их нет. Если ничего не менять, уровень может снизиться до разочарования.
  • 3 уровень — «Ах!». Клиент получил больше, чем ожидал. Эмоционально переполнен радостью и готов вернуться к вам снова.

Далее Екатерина разобрала уровни подробнее и проиллюстрировала каждый из них примерами.

Зачем удерживать клиентов?

  1. Клиенты формируют нашу репутацию.
  2. Постоянные клиенты охотнее готовы пробовать новинки меню.
  3. Растет общее число клиентов.
  4. Повышается общий объем продаж.

Затем слушатели узнали о происхождении фразы «Клиент всегда прав» и ее актуальности на сегодняшний день. Если клиент чем-то недоволен, важно разобраться в причине и постараться исправить недостатки в случае их обнаружения.

Три основные ошибки ресторанов:

  1. Плохой сервис.
  2. Ошибки в меню.
  3. Грязная посуда.

Подача блюда — значительная часть успеха ресторанного бизнеса, так как многие люди — визуалы, для которых важна эстетика.

Права посетителей:

  1. Ресторан не вправе устанавливать фейс-контроль на входе.
  2. Посетитель вправе потребовать замены блюда, если в нем обнаружен инородный предмет.
  3. Ресторан не вправе требовать от посетителя оплаты разбитой посуды.
  4. Если официант испортил посетителю одежду, например пролил вино, ресторан должен возместить стоимость химчистки.
  5. Посетитель вправе отказаться оплачивать чаевые, если их включили в счет и не предупредили об этом.
  6. Вход в ресторан с собакой запрещен, если это не собака-поводырь.

Подводя итоги, Екатерина назвала 5 причин, позволяющих удержать клиентов:

  1. Надежность.
  2. Эмоции.
  3. Эксклюзив.
  4. Профессиональное обслуживание.
  5. Улучшение качества жизни.

«Если вы не позаботитесь о своих клиентах, о них позаботятся ваши конкуренты».

В конце вебинара спикер порекомендовала слушателям полезные книги по теме клиентоориентированности.

Прослушать другие вебинары

Пострелиз вебинара «Клиентоориентированность. Что это такое и с чем ее едят в ресторанном бизнесе»

career.ru

Клиентоориентированность. Условия достижения клиентоориентированности - презентация онлайн

«Клиентоориентированность» Март 2017 1Что такое Клиентоориентированность? Уважение к клиентам, коллегам, партнерам. Построение взаимоотношений на принципах партнерства. Удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов и умение превзойти их ожидания. 2Условия достижения клиентоориентированности Знание нашего клиента на кого мы ориентированы, кто они наши клиенты Знание точек контакта где мы пересекаемся со своими клиентами Желание и готовность помочь нашим клиентам 3Определение клиентной ориентации Можно ли назвать хорошее клиентной ориентацией? отношение к людям – НЕТ! Хорошее отношение – это условие необходимое, но не достаточное. В клиентной ориентации важно уметь видеть ценности именно клиента, а не свои. И не просто любые ценности, а относящиеся к данной потребности в данное время в данном месте. 4Определение клиентной ориентации История Одному арабскому шейху понадобился мост. Подрядчик проанализировал ситуацию и сказал, что шейху не нужен никакой мост. Подрядчик: "С технической точки зрения я был абсолютно прав. В результате он нанял моего конкурента, который построил для шейха желанный мост. В итоге шейх добился публичного признания и славы, т.е. того, чего он на самом деле хотел. Оглядываясь назад, я понимаю, что я был абсолютно прав и не прав одновременно, т.е. не смог определить истинные потребности моего заказчика." 5Развитие Развитие клиентной ориентации Компании – это в первую очередь развитие персонала. Поэтому на сегодняшний день главная задача в контексте повышения клиентной ориентации Компании – это развитие клиентоориентированного мышления сотрудников. 6Ценности клиента Готовность помочь Срочность предоставления услуги Время предоставления услуги Предоставление нужной информации 7Сделайте акцент на вашей пользе для клиента Единственное, что интересует клиентов, это они сами и их собственные проблемы. Какие проблемы или запросы возникают у наших клиентов? ? 8Сделайте акцент на вашей пользе для клиента Единственная причина, по которой они с вами общаются, это предположение, что вы сможете быть им полезны. Чем мы можем быть полезны нашим клиентам? ? 9Лестница ожиданий клиента! Уровень «АХ» Клиент получил больше, чем ожидал. Эмоции: радость, позитив. Уровень удовлетворенности Клиент получил то, что ожидал. Соблюдение минимальных стандартов работы и обязательств. Эмоции отсутствуют. Уровень разочарования Клиент ожидал - но не получил. Эмоции: злость, раздражение, обида 10Лестница ожиданий клиента! Клиентоориентированность — это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов. 1. Максимально удовлетворенный клиент, восхищенный сервисом компании, станет активно рекомендовать услуги или товары вашей компании. 2. Максимально удовлетворенный покупать чаще и больше. клиент начинает 3. Максимально удовлетворенный клиент готов платить дороже. В разумных пределах. 11Этика делового общения Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение работников организации, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т. д. И служит для разрешения определенных деловых проблем или установления деловых отношений. 12Этика делового общения В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам, к клиентам и т.п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе Служебное поведение и действия сотрудника признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения Никакого «нажима» на подчиненных, коллег, выражающегося в различных формах, например, в приказной, командной манере ведения общения Работник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению своих коллег 13Основные принципы этики делового общения Пунктуальность (делайте все вовремя) Конфиденциальность (не болтайте лишнего) Любезность, доброжелательность и приветливость Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе) Внешний облик (одевайтесь, как положено) Грамотность (говорите и пишите хорошим языком) 14Правила телефонных коммуникаций Телефон - это одно из самых распространенных средств коммуникаций между людьми. В каждой компании существуют правила ведения телефонных переговоров, которые соответствуют правилам делового общения, принятым в бизнес-среде. 15Правила телефонных коммуникаций Игнорирование телефонных звонков не приветствуется. В случае если сотрудник, у которого звонит телефон, занят или его нет на рабочем месте, на телефонный звонок должен ответить кто-то из коллег. Телефонные переговоры должны вестись четко и громко, речь должна быть внятной, интонация доброжелательной. Личные междугородние или международные звонки с телефонов компании за ее счет запрещены. Если вы находитесь в раздраженном состоянии, не поднимайте телефонную трубку, чтобы позвонить. Ваша агрессия может быть неоправданной, необходимо успокоиться и разобраться в ситуации. 16Правила телефонных коммуникаций Разговоры по мобильному телефону не должны беспокоить окружающих вас людей. Громкость звонка должна быть сбалансирована так, чтобы не беспокоить людей, находящихся рядом. При ответе на телефонный звонок следует избегать «запретных слов и фраз» Это не персональное оскорбление. Клиент выражает недовольство возникшей проблемой, а не вами лично. Не расстраивайтесь, и тем более не раздражайтесь. Благодарите клиента. Вы сразу настроите клиента на доброжелательный лад, если поблагодарите за обращение или жалобу. 17Фразы, которые нельзя использовать по телефону Я не знаю… Вам удобно подождать минуту, я уточню вопрос? Вы должны… Чтобы я максимально оперативно выполнил Вашу заявку, Вы можете со своей стороны……. Да, я с Вами согласен, есть такое мнение, и при этом… Вы не правы… Кажется, Вы меня не поняли… Кажется, я не до конца понял Ваш запрос, давайте уточним… Сожалею, но нет…. Таки услуги мы не предоставляем, но можем предложить следующее… 18Фразы, которые нельзя использовать по телефону Простите… Мы приносим извинения за сложившуюся ситуацию. Алло Здравствуйте/ Добрый день Не могу ничего обещать… Я сделаю всё возможное, чтобы решить Вашу проблему. Объясняю еще раз…. Мне следовало пояснить Вам этот вопрос, моё упущение. Сейчас мы не можем Мы сделаем это через этого сделать. ………….. 19Фразы, которые нельзя использовать по телефону Вы говорите, что отправили нам заявку еще вчера? У меня 2-я линия, не могли бы Вы «повисеть»? Что вы хотите? По какому вопросу? Возможно, заявка находиться в стадии обработки. Не могли бы вы продиктовать ваше ФИО или номер заявки. Если Вы не против, «повисите на линии», пока я буду заниматься решением Вашего вопроса. Я сделаю всё возможное, чтобы решить Ваш вопрос. 20Фразы, которые нельзя использовать по телефону Вы говорите, что отправили нам заявку еще вчера? У меня 2-я линия, не могли бы Вы «повисеть»? Что вы хотите? По какому вопросу? 21Не вопрос… Типо… Так сказать… Прикинь… Это самое… Ну… Как бы… Без проблем… Короче… По – любому… Практически… Так сказать… И все… - Ну че? - Короче… - В общем … - Обращение к внешнему кандидату на «ТЫ»… - Соответственно… - Я тебя услышал… - Все понятно… - Все ясно… - И?... 22Правила телефонных коммуникаций При общении следует быть: Вежливыми и корректными Оказывать внимание Называть по имени Выражать понимание и сочувствие Внимательно слушать Сохранять спокойствие Признавать чувства клиента Проявлять интерес к проблемам клиента Говорить правильные слова Предлагать помощь Признавать ценность и значимость клиента Благодарить 232425

ppt-online.org

Лестница лояльности. Ступени к прибыли.

Лестница лояльности. Ступени к прибыли.Как провести  клиента  по лестнице лояльности, да так чтобы каждая новая ступень приносила вам прибыль, а клиенту желание продолжать пользоваться вашим товаром и услугой.

Попробуем разобраться.

 

 1 ступень. Потенциальный покупатель.

С чего все начинается?  У потенциального покупателя, возникла потребность в каком — либо товаре, услуге. Он ищет возможность её удовлетворить.   Как правило, предложений на рынке много и только  вызвав сильный интерес, выделившись на фоне конкурента, вы сможете сделать так, что клиент шагнет именно на вашу лестницу. Что может привлечь внимание? Интересно оформленная вывеска,  правильно составленное объявление в интернете, приветливый персонал в дверях вашего заведения, рекомендация друзей, отличная консультация по телефону, реклама в газетном ящике и еще много всего другого. Вы завладели вниманием  клиента и возбудили в нем интерес, он решил зайти к вам.

Какие ошибки не стоит совершать.

Не обращать внимания на потенциального покупателя.

Возможно, вы заняты другими клиентами, но дать понять, что вы его заметили, обязаны. Можно улыбнуться и приветливо кивнуть. Можно подойти и сказать, что как только вы освободитесь вы сразу подойдете. Предложить пока, выпить чашечку кофе, посмотреть образцы, прайсы, просто полистать журналы. Обязательно сказать, что если возникнуть вопросы, вы с радостью на них ответите.

Не нужно думать, что  если что-то заинтересует клиента, он  подойдет сам. Это делают единицы.

Не дождавшись вашего внимание или ответа на вопрос, столкнувшись с равнодушием, а еще хуже хамством, клиент уйдет к вашим конкурентам.

Одарите клиента вниманием и заботой, заинтересуйте вашим предложением и вот вы уже на второй ступени лестницы лояльности.

Месяца два назад я пришла в один из крупных магазинов бытовой техники нашего города. Стояла у витрины нужного мне товара минут десять.  Никто ко мне не спешил. Я попыталась посмотреть товар сама и сработала сигнализация. Я так обрадовалась, что кто- то  теперь точно придет и поможет сделать выбор. Прошло еще минут семь, наконец, появились сразу два консультанта. Они подошли, отключили сигнализацию и …. удалились. Я только посмеялась и ушла к их конкурентам.

2 ступень. Покупатель.

Если вы выявили потребности клиента и правильно провели презентацию, поздравляю, продажа услуги/товара состоялась.

Какие ошибки не стоит совершать.

Как только клиент сделал покупку потерять к нему интерес.

Теперь как никогда клиент нуждается в поддержке. Скажите, что он сделал правильный выбор, и вы   будете рады его видеть вновь. Подарите бонусную  или накопительную карту. Сообщит, что есть  акции для именинников, или для корпоративных клиентов, или например,  от объема заказа. Клиент  должен знать, что если его что-то не устроить в товаре/услуге, он может к вам обратиться. Это  делает вас в  глазах клиента, как организацию несущую ответственность  перед клиентом.

 Будьте вежливы и предупредительны по отношению к клиенту, создайте ему самые комфортные условия и второй встречи не продеться долго, ждать.

3 ступень. Клиент.

Покупатель вернулся к вам и совершил новую покупку. Он стал вашим клиентом. Возможно,  вы так его очаровали, предоставили ему  лучший сервис, и  он вернулся к вам быстро, а возможно он еще  сравнивал вас с другими, прежде чем решил еще раз к вам заглянуть.  Не совершайте очередную ошибку, не расслабляйтесь, думая, что клиент теперь ваш и лояльно к вам настроен. Удвойте внимание  по отношению к нему, предложите ему как постоянному клиенту какие-нибудь бонусные или специальные программы сотрудничества. Отправьте ему поздравление с  днем рождения, профессиональным праздником.  Не переставайте его удивлять новой продуктовой линейкой или дополнительными услугами. Балуйте его своим вниманием и возможно,  следующая ступень лестницы лояльности будет покорена.

 Лет шесть назад  мы купили путевку в туристической  фирме и на новый год в почтовом  ящике обнаружили  поздравительную открытку, не просто со стандартным  текстом, а  в обращении все наши имена были перечислены и текст поздравления был написан от руки. Не оставили без внимания  и на восьмое марта. Таким подходом  я была покорена, признаться, я давно покупаю открытки с поздравительным текстом и вписываю только имена.  А подписать открытки от руки каждому клиенту и обращаться поименно,… стоить ли,  упоминать  о том, что мы обратились снова в эту фирму и не раз  рекомендовали другим.

4 ступень. Сторонник.

Лестница лояльности. Ступени к прибыли.Клиент стал  вашим приверженцем, пользуется только вашим продуктом/услугой,  рекомендует вас другим, спокойно относиться  к повышению цен. Все совпало, ожидания клиента, предоставление сервиса, удовлетворение от продукта.

Перед  таким  клиентом вы несете огромную ответственность. Сервис, качество товара, должны поддерживаться на самом высоком уровне,  ни при каких условиях вы не должны разочаровать клиента. Все силы должны быть направлены на развитие дальнейших отношений, тк  лояльные клиенты тратят  больше денег и охотней, они доверяют вам, уверены в качестве товара/услуги и с удовольствием рекомендуют вас другим, обслуживание таких клиентов стоит гораздо дешевле, чем привлечение новых.

Чем больше сторонников у вашей компании, тем  выше рентабельность. 

Чем выше вы поднимаетесь с клиентом по лестнице лояльности, тем больше прибыли  на каждой ступени вы получаете.

Желаю удачи!

Если Вам понравилась  статья, Вам есть, что добавить, обязательно оставьте  комментарий.

Не пропустите новые статьи, подпишитесь на новости сайта.

 

elenadryagina.ru

Клиентоориентированность как она есть

Источник: http:/800/600/http/bipars.rueduardk.livejournal.com/206305.html

Ниже под катом сокращенная статья Константина Харского и мои рассуждения по теме. Размышлениям автора уже два года. Конечно, было бы любопытно узнать об эволюции авторской мысли, но даже представленный взгляд на клиентоориентированность представляет большой интерес. Константином изложен простой для понимания механизм выстраивания клиентоориентированной компании, подкрепленный анализом происходящих на разных рынках явлениях, так и конкретными примерами из жизни компаний. Я беру ее на вооружение. Но у меня так же остались вопросы и другой взгляд на некоторые аспекты проблемы. Обо всем этом и пойдет сегодня разговор. Все свое выкрасил синим. Красным – места, которые для себя нашел у автора важными, фундаментальными.

Что означает стать клиентоориентированной компанией?

Разговор о клиентоориентированности обязательно должен начинаться с определения терминологии. У читателя есть свое представление о понятии «клиентоориентированность» и о связанных с нею процессах. И чтобы полнее понять замысел автора, полезно на время принять его точку зрения. На время, только на время чтения статьи. Взгляните на идею клиентоориентированности нашими глазами.

Клиентоориентированность. Спросите руководителей, спросите сотрудников, что такое клиентоориентированность, и их ответы все окончательно запутают. Вы услышите, что клиентоориентированность – это честная работа с клиентом, это когда клиенту не «втюхивают» товар, который ему на самом деле не нужен. Это внимание к клиенту. Это то, ради чего компания существует. Подобных определений можно набрать сотни. Но все они, не имея внутренней системообразующей структуры, мечутся по понятию «клиентоориентированность», как луч фонарика в темноте, выхватывая то один фрагмент, то другой, и не дают увидеть картины в целом.

Феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Определимся по понятиям. Автором подразумевается, что клиентоориентированность компании определяется взаимоотношениями компании и потребителя. Я придерживаюсь мнения, что клиентоориентированность определяется взаимоотношениями между компанией и всеми заинтересованными сторонами ее бизнеса, а не только потребителей. Но по просьбе автора мы на время примем его точку зрения :) и потребителя будем называть клиентом.

Тем не менее, зачем себя ограничивать: «единственно возможная…»? Разве в отношениях двух сторон, в рассматриваемом случае потребитель-компания, есть единственно верная точка зрения? Жизнь доказывает обратное. Только гармоничные отношения имеют будущее, а любой перекос ведет к недовольству одной из сторон. Полагаю, учет точек зрения рассматриваемых сторон гарантирует настоящую клиентоориентированность.

Насколько компания ориентирована на клиента, может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании. По какому-то страшному закону, чем дальше зона ответственности сотрудника от работы с клиентом, тем точнее его оценки клиентоориентированности данного бизнеса: чем дальше от клиента и ниже по организационной лестницы – точнее оценки клиентоориентированности. Т.е. если собрать в фокус-группу одних уборщиц из дальнего склада, то они точно нам оценят клиентоориентированность компании, в которой работают? Сомневаюсь.

Итак, только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоориентированности. Да еще и не любого клиента. Оценку клиентоориентированности «позволено» проводить клиенту, принадлежащему к категории ключевых. Мнение клиента, для которого компания работает, имеет значение, – и только оно.

Проиллюстрируем. Есть крупнейшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном. Ее клиенты – правительства и царствующие особы, минимум – транснациональные компании. И вот в их офис приходит владелец приусадебного участка. Следуя своим стандартам работы, его встречают как премьер-министра маленькой, но гордой страны, угощают напитками, внимательно слушают и называют свою цену. Клиент в панике бросается прочь.

Является ли компания клиентоориентированной? С точки зрения владельца приусадебного участка – нет. Потому что:

• на входе не написали стоимость услуг; • не имеют стратегии работы с маленькими заказами, ко всем подходят с единой меркой.

С точки зрения самой компании – да. Потому что:

• встретили и оказали внимание на высшем уровне; • провели презентацию услуг по сценарию № 2.122.211.0.

С точки зрения ключевого клиента – да. Потому что:

• компания ведет дела на высшем уровне; • работают самые модные дизайнеры; • их работа узнаваема и повышает статус и стоимость обработанной территории;

Чья оценка имеет значение? Только оценка ключевого клиента. Мне больше нравится не «ключевой клиент», а клиент из целевой аудитории.

Что даст игнорирование мнения неключевых, можно сказать, чужих клиентов? Четкую непротиворечивую рыночную сегментацию. И заняв свое место на рынке, компания станет привлекать своих клиентов, будет в их глазах выглядеть образцом клиентоориентированности, получит истинно лояльных клиентов и массу других материальных благ.

Что мешает бескомпромиссной сегментации? Страх, что количество клиентов, мнение которых игнорирует компания, значительно больше, чем тех, кого она полностью удовлетворяет. Вторая вариация этого страха заключается в том, что можно выбрать сектор рынка, где много и клиентов, и поставщиков…

Следующее действие, которое нам предстоит совершить: специфическое описание своего ключевого клиента. • Как клиент формулирует потребность (проблему), решение которой предоставляет ваш бизнес?

Нужно обладать даром перевоплощения, чтобы правильно ответить на этот не самый сложный вопрос. Не думайте, что это может получиться с первого раза.

Владелец мотеля, расположенного на трассе, может рассуждать так: водителю хочется развлечься после рабочего дня – дай-ка я поставлю в холле игровые автоматы: и ему развлечение, и мне – дополнительная прибыль. А там, глядишь, и местные придут поиграть, тоже прибыль. Может оказаться, что ожидания водителя совсем другие: он осознает свою потребность побыть в тишине, ему важно, чтобы было чисто, спокойно и безопасно.

Вот подъезжает водитель к мотелю, видит людей, которые курят и пьют пиво на крылечке, заходит в холл, видит игровые автоматы, слышит возгласы радости и разочарования – и понимает, что здесь его не ждали. Мотель не показался этому водителю гостеприимным (клиентоориентированным). Возможно, клиент этого мотеля – озорной гуляка. Тогда шансы на процветание мотеля зависят от числа водителей подобного типажа и уровня конкуренции.

Чтобы понять своего клиента, его представление о вашем товаре или услуге, полезно использовать его лексикон, его ценности, его убеждения, его картину мира:

• насколько клиент обеспокоен этой проблемой и созрел ли для немедленной покупки; • может ли он оттягивать решение о покупке дальше? Как долго? Под каким предлогом? • что для него важно в приемлемом решении проблемы; • чем он готов пожертвовать; • какие аргументы могут подвинуть вопрос цены с первого места?

Вы уже видите мир и свою компанию глазами клиента? Отчетливо? Достаточно отчетливо, чтобы отказаться от собственных товаров и услуг? Если вам кажется, что ваши товар, услуги, стандарты и персонал наилучшие, совершенные, – значит, надо искать более правдивые ответы на приведенные выше вопросы.

Критерием готовности менеджмента компании к следующему шагу является четкая, неприукрашенная картина собственного бизнеса глазами клиента. Это так просто. Каждый слышал о необходимости смотреть на бизнес глазами клиента. И наш опыт говорит, что каждого, кто это впервые сделает по-настоящему, ждет шок. Шок от необычности ракурса, от лавины идей, от ужаса – «почему мы до сих пор работаем, если все так плохо».

Для результативного погружения в представления клиента о бизнесе требуется создать специальные условия. Излишняя критичность и косность мышления мешают достигать полноты и глубины образа. Представим, что к этому моменту вы, так или иначе, увидели по всей полноте свою компанию глазами ключевого клиента…

Клиентоориентированность – это баланс ожиданий и разрешений клиента.

Клиент признает бизнес клиентоориентированным, если соблюдается справедливый (с точки зрения клиента) баланс его ожиданий от бизнеса и его разрешений бизнесу.

Ожидания клиента – это то, за что клиент, КАК ОН СЧИТАЕТ, платит вашей компании как поставщику товаров или услуг. При этом, как ни удивительно, факт непосредственной финансовой оплаты может отсутствовать. Возьмите хоть работу государственных органов. Напрямую мы не платим, но это не мешает нам оценивать клиентоориентированность их работы.

Ожидания клиента – это не только то, за что он заплатил, но и весь комплекс ожиданий, связанных с вашей компанией от самого начала взаимодействия до самого завершения. Вы удивитесь, когда получите (тем или иным образом) список имеющихся ожиданий в голове клиента относительно вашей компании.

Случилось нам побывать в загородном доме отдыха. Ухоженный парк, чистые аллеи, хороший ремонт, новая мебель, импортная сантехника, вежливый и натренированный персонал, вкусный и обильный шведский стол.

Что может разрушить образ клиентоориентированного дома отдыха? Причина может показаться вам слишком незначительной: ступенька нестандартной ширины на лестнице между третьим и четвертым этажами. Стоит упасть на лестнице из-за того, что кто-то решил, что вдвое меньшая ширина ступеньки – это не так уж и страшно, и от восторгов относительно дома отдыха не останется и следа…

Почему ступенька способна стать могильщиком клиентоориентированного отеля (в глазах каждого упавшего совершенно точно)? Потому что, начиная с въездных ворот, а для некоторых и того раньше, отель сформировал набор определенных клиентских ожиданий, а потом не смог им соответствовать. Как отель это сделал?

Перечислим инструменты формирования ожиданий:

• Реклама. Красочная, на больших площадях, с фотографиями улыбающихся и зовущих девушек. Будь реклама в виде скромной текстовой строки или спама, ожидания были бы иными. • Ухоженная территория на подъезде к дому отдыха. Если бы там были горы мусора, это могло бы нас подготовить к опасной ступеньке. • Вымуштрованный (иначе не скажешь) персонал на въездных воротах, на ресепшене, в обеденном зале. Если бы они хоть немного хамили, то мы бы не расслаблялись и смотрели под ноги, а так узкая ступенька стала полной неожиданностью…

Завершая пример, необходимо отметить: ни мы, никто из окружающих не пострадали из-за той ступеньки, но она действительно существует и угрожает клиентоориентированности реально существующего отеля. Этот пример использован для того, чтобы показать роль ожиданий клиентов в формировании клиентоориентированности и роль каждой мелочи. Закономерность такова: чем выше уровень, тем больше ожиданий у клиента; чем больше ожиданий у клиента, тем меньше остается «не решающих все дело мелочей».

Вам, без сомнения, знакома концепция исполнения ожиданий клиента на 110%. Мы категорически против этого. И вот почему. То, что для вас 110%, клиентом воспринимается как само собой разумеющимся, т.е. как сто процентов. Насколько вы должны соответствовать его ожиданиям? Не на 110, а теперь уже на 121% (от предыдущего объема ожиданий)!

Клиент будет доволен, что и говорить. Но во время третьего визита вы или превзойдете его ожидания на 133%, или будете отвергнуты как поставщик. Слишком категорично. Если конкуренты не смогут дотянуться до уровня «отвергнутого» поставщика, никто из клиентов дверью не хлопнет. У клиентов есть не только эмоции, Выгоды и риски они так же умеют оценивать.

Курс на превышение ожиданий клиента может погубить компанию и даже сектор бизнеса. Желаете пример?

Возьмем, к примеру, работу кадровых агентств. В начале 90-х годов кто-то, желая заполучить ускользающий заказ, в качестве последнего и решающего аргумента неожиданно для себя самого выпалил: «Гарантируем вам замену кандидата в течение всего испытательного срока». Клиенту предложение понравилось. Еще бы нет: оно далеко выходило за пределы его тогдашних мечтаний и ожиданий.

Тут надо отметить, что предложение гарантированной замены не имеет отношения к бизнесу кадровых агентств: они получают деньги за то, что являются способом сэкономить время руководителя – не проводить собеседований с теми, кто заведомо, по четко и однозначно устанавливаемым факторам, не подходит. Ответственность за прохождение испытательного срока не может лежать на кадровом агентстве. Судите сами – агентство:

• не проводило окончательного собеседования; • не формулировало финансовые и иные условия работы; • не подписывало контракт; • не знает сути исполняемых обязанностей; • не знает климат и культуру компании и не может на них повлиять.

Но слово – не воробей. Предложение так понравилось клиентам (превосходило их ожидания на 120-130%), что через мгновение стало де-факто стандартом рынка, т.е. девальвировалось до 100%. Клиенты стали требовать гарантированной замены как само собой разумеющейся части взаимоотношений с кадровыми агентствами.

Кто не соглашался – в глазах клиента выглядел белой вороной и признавался неклиентоориентированным. Клиенты тем самым переложили часть своей ответственности на кадровые агентства – и были довольны, что у них есть еще одна попытка за те же деньги.

Низкая ответственность клиента за адаптацию нового сотрудника и частое использование пункта договора о гарантированной замене привело к тому, что кадровые агентства стали выполнять вдвое больше работы за те же деньги. Так, расплачиваясь за слабость (а вовсе не за клиентоориентированность) чьей-то натуры, кадровые агентства существенно понизили уровень доходности собственного рынка.

Ну, не все так однозначно. Кадровые агентства давно уже включили в цену за свои услуги стоимость работ, которую они должны будут сделать в случае наступления страхового случая :) Поэтому их предложение никак не девальвировалось.

Клиентоориентированность Генри Форда стала притчей – помните его фразу о том, что машина может быть любого цвета, если он (цвет) черный? Одной фразой великий менеджер учит нас простым, но важным истинам:

• ожиданиями клиента необходимо управлять; • если компания не трудится над формированием ожиданий, то будет вынуждена соответствовать ожиданиям, сформированным кем-то еще; • большая ошибка – пообещать больше, чем можешь исполнить.

Возвращаясь к вопросу о «единственно возможной точки зрения в понимании феномена клиентоориентированности». Кто управляет клиентскими ожиданиями? Компания! Это свидетельствует о двунаправленности в строительстве отношений, а, следовательно, и о том, что клиентоориентированность нельзя рассматривать только стоя на позициях клиента.

Разрешения – это те блага, ресурсы, информация, которые клиент позволяет получить компании в процессе взаимодействия с собой. Разрешения также касаются метода взаимодействия. Разрешения касаются того, как компания реализует клиентские ожидания. Понятными формулировки делает время, тщательный подбор слов или иллюстрирующий пример.

Вот «МММ». Вполне, между прочим, клиентоориентированная компания была. Судите сами. Ожидания клиента «МММ»:

• Возьмите, в конце-то концов, мои деньги! • Я смогу получить большой барыш?

Разрешения клиента:

• оформляйте, как хотите; • инкассируйте, как хотите; • платите налоги, как хотите; • отчитывайтесь перед кем и как хотите; • давайте взятки, если это надо для нашего общего дела. Меня все это мало интересует. Где, кстати, я могу получить свои проценты?

Когда игра кончилась, клиентам «МММ» стало выгодно «прозреть» и воззвать к порядку.

Теперь пора поговорить о балансе ожиданий и разрешений, так как справедливый баланс того и другого и есть клиентоориентированность компании.

Ожидания и разрешения клиента и есть двунаправленное развитие отношений между потребителем и компанией. Их баланс должен быть справедливым не только с точки зрения клиента, но и компании. В противном случае неудовлетворенная компания легко разорвет с клиентом всяческие отношения.

Представьте аптечные весы. У таких весов есть три положения: чаши уравновешены, левая чаша ниже правой. И наоборот.

Ожидания клиента и разрешения уравновешены. Клиент доволен компанией и планирует продолжить сотрудничество с ней. Клиент рационально лоялен компании: он понимает, что получает все, на что рассчитывал, и платит столько, сколько готов. Состояние равновесия можно считать промежуточным и динамичным положением между двумя другими крайностями.

«Динамичного положения» ни в статике ни в динамике нет – это я как физик физику говорю. Динамика – это движение, причем с ускорением. Положение может быть стабильным или метастабильным. И все. С физическими понятиями следует обращаться аккуратно :)

Находясь в состоянии равновесия, клиент склонен расширять свои ожидания. Ему хочется большего. Компания должна проявить дипломатические способности, чтобы отступать постоянно, заметно для клиента, не убийственно для бизнеса. Не отступать компания не сможет: не она, так кто-то другой возьмет и предложит клиенту нечто, на что тот и не рассчитывал. Картельный сговор может быть направлен на солидарное решение компаний: дальше не отступать. Да, о клиентоориентированности олигополии недавно мне пришлось тоже порассуждать :)

Ожидания клиента не принимаются в расчет, а разрешения диктуются поставщиком в безапелляционном порядке. Клиент вынужден принимать условия игры и мечтает о том, чтобы у поставщика появился конкурент. Конкуренту будет прощено многое, если баланс ожиданий и разрешение будет более щадящим.

Интересно было бы подробно проанализировать баланс ожиданий и разрешений ключевых клиентов АВТОВАЗа. Чего они ожидают от своих авто и что они позволяют производителю? Выскажем собственную точку зрения: для своих ключевых клиентов АВТОВАЗ является вполне клиентоориентированной компанией и лояльность его клиентов вполне обоснованна. Большой угрозой для автогиганта является волей-неволей растущие ожидания клиентов, которые в других машинах видели и гидроусилитель, и подушки безопасности, и даже кондиционер. Автопроизводителю удается останавливать растущие ожидания клиентов одним вопросом: «А вы разрешите нам брать с вас тыщ по 15-20?» И ожидания ключевых клиентов успокаиваются. На какое-то время.

Третий вариант баланса – диктат клиента. Ожидания клиента превышают разрешения: клиент чувствует себя в выигрыше. Клиент диктует, как его следует обслуживать, и он же сообщает, сколько готов заплатить, какую информацию согласен предоставить и т.д. Быть в выигрыше – это не вопрос денег, это, как видите, вопрос баланса: получить больше, отдать меньше.

Расширение объема клиентских ожиданий и уступки компаний в области разрешений мы считаем закономерным, циклическим, полезным процессом.

Закономерным, потому что, какой бы сферы бизнесы мы ни коснулись, везде мы видим, что с течением времени ожидания клиентов относительно объема и перечня получаемых от сотрудничества с компанией выгод растут. Несколько лет назад рынка коммерческих космических путешествий не существовало. Но теперь мы уже знаем примерную стоимость туда и обратно. Пройдет немного времени – и космические путешественники получать возможность пролететь над конкретной точкой на земле и «качнуть крылом». Никаких сомнений в этом нет – так как рост объема ожиданий закономерен.

Циклическим. Как курс акций колеблется вверх и вниз в поисках точки равновесия, так и соотношение ожиданий и разрешений динамично меняется под влиянием разных сил, многие из которых не только не изучены, но и не названы. Цикличность соотношения ожиданий и разрешений в последние годы ярко продемонстрировал туристический рынок. За что и поплатился введением сдерживающих законодательных актов.

Причина возникшего конфликта: клиенты посчитали, что баланс ожиданий и разрешений нарушен, турфирмы стремились диктовать слишком многое и не хотели нести ответственность за неоправдавшиеся ожидания.

Полезным. Потому что не реклама и не конкуренция – истинный двигатель бизнес-прогресса. Им является избалованный, капризный, привередливый клиент. Что такое привередливый клиент? Это тот, чьи ожидания развиты. Как и что развивает ожидания клиентов? Перечислим основные инструменты:

• путешествия. Посмотрел клиент, какое за морем есть чудо и требует, чтобы и здесь было не хуже; • компании, производящие революционные изменения рынка. Классический пример с DHL: пришла на рынок компания-новичок и научила всех, что такое экспресс-доставка; • появление нового товара, удовлетворяющего потребности, запросы и ожидания клиента на качественно новом уровне. Так, цветное телевидение сменило черно-белое.

Получается, что сила стейхолдера определяется не возможностью влиять на бизнес вообще (деньги, власть, влияние…), а его отработкой нарушения баланса ожиданий и разрешений. Смог замять возмущение, оставить баланс на своей стороне – силен. Не смог – значит только на словах могучий. Вывод – можно надувать щеки, но проверить реальную силу можно только при нарушении баланса ожиданий и разрешений.

Разговор о клиентоориентированности не будет полным без разговора о деньгах. Влияет ли цена на оценку клиентоориентированности? Хочется без раздумий сказать – да. Тогда второй вопрос – насколько сильно цена определяет клиентоориентированность?

Цена, на наш взгляд, не является ключевым фактором по следующим причинам:

• если клиент реализует свои ожидания и готов предоставить компании определенные разрешения, то вопрос цены не помешает клиентоориентированности. • если же клиент ожидает большего или не готов разрешать требуемое компанией, тогда упрек в отношении высокой цены станет самым удобным.

Потребитель определяет уровень клиентоориентированности компании по тому, насколько справедлив баланс ожиданий и разрешений, которые связаны с конкретной компанией. Равновесие ожиданий и разрешений вполне устраивает клиента. Превышение ожиданий над разрешениями заставляет компании крутиться, клиент становится привередливым. Привередливость клиента или убивает бизнес или делает его сильнее.

Кто кого убивает – это еще вопрос. Клиент перестал оплачивать товар или услуги - это причина или следствие? Клиент сам по себе никого не хоронит. Его ожиданиями управляет компания. Значит истинный могильщик – компания-конкурент, которая отбирает клиентов у другой компании.

Цена и ценность клиентоориентированности

Ценность клиентоориентированности – в формировании лояльного отношения клиентов к компании. Ценность лояльности в прагматическом мышлении предпринимателей и складывается:

• из повторных покупок, совершенных преданными клиентами; • из положительных отзывов, о которых узнает окружение преданных клиентов; • из готовности простить компании небольшие оплошности и сбои; • из готовности дать совет (но это далеко не все рассматривают как ценность).

Ценность клиентоориентированности для компании – в возможности повлиять на объем и перечень ожиданий клиентов, все время на толику обгоняя конкурентов. Контроль над клиентскими ожиданиями дает возможность требовать от клиентов тех или иных полезных для компании разрешений. По-настоящему клиентоориентированная компания через влияние и контроль над ожиданиями и разрешениями клиента контролирует свой рынок и устанавливает свои правила игры.

В последнем предложении автор уже говорит о том, что именно компания в состоянии определять уровень своей клиентоориентированности. Клиент уже вторичен :) Кто контролирует? Ком-па-ни-и.

Конкурентам остается лишь смиряться, подстраиваться и с ужасом ждать, что еще придумает «диктатор». Высшее достижение, доступное лишь клиентоориентированной компании, – создание культового товара (услуги), а это одновременно дорога и в историю, и к деньгам клиентов, готовых переплачивать втридорога, но желающих приобщиться к культу.

Какова же цена, которую придется заплатить компании за собственную клиентоориентированность? По всем правилам, перед тем, как произнести цену, следует перечислить достоинства товара, в нашем случае – клиентоориентированности. Что же такое клиентоориентированность?

• это отношение к клиенту как к источнику благоденствия; • это построение бизнес-процессов с учетом понимания приоритетов «глазами клиента»; • это стратегия максимизации прибыльности компании за счет создания условий, когда клиент желает заключить сделку, затем вторую и все последующие, а также рекомендует своему кругу общения последовать его примеру; • это готовность бизнеса пожертвовать собственным покоем, удобством, принятым порядком ради большего удовлетворения запросов клиентов; • это прагматичное желание заполучить и удержать каждого подходящего клиента максимально долго на взаимовыгодных условиях; • это предугадывание желаний клиента и готовность сделать небольшой шаг навстречу; • это совершенно конкретное место клиента в системе ценностей компании. При этом надо отметить, что клиент не должен стоять на самом верху иерархии корпоративных ценностей, но также он и не должен замыкать их список. Его место в центре. • это специфическая идеология, инициатором которой является высшее руководство, способное заглянуть в завтрашний день. Оно же (высшее руководство) стоит на страже исполнения идей клиентоориентированности и «карает» любого отступника вне зависимости от прежних заслуг.

Дежавю. В конце статьи показалось, что я где-то уже читал выводы о том, что нужно для того, чтобы обойти конкурентов. Но там вместо «клиентоориентированность» были другие понятия…. позиционирование, дифференциация, лучшая цепочка ценностей… Мне импонирует подход автора, но неужели только баланс ожиданий и разрешений справедливый с точки зрения клиента и есть тот единственный путь к успеху компании? Уверен, что это частный случай, а не панацея.

Для любой компании можно найти свою целевую аудиторию, для которой фирма будет считаться клиентоориентированной, где баланс ожиданий и разрешений будет соблюден. Получается, что неудачные компании – это те, которые, либо не нашли своих «правильных» потребителей (причина не важна), либо нашли, но не смогли пробиться к ней через внешние шумы. Интересно! Получается, что конкуренты важны, но не они портят компаниям жизнь. Конкуренция есть, но она не связана с качественными характеристиками товаров. Она связана с позиционированием ценности товара/услуги в сознании потребителя. Траут форева!

Последние восемь предложений начинающихся словами Клиентоориентированность – «это…». Теперь на вопрос «что такое клиентоориентированность?» я должен выучить их и с выражением продекламировать? Снова имеем фонарик, который высвечивает разные грани одного и того же. Представьте себе в учебнике по физике восемь формулировок первого закона Ньютона! Хочу одну простую формулировку понятия клиентоориентированность!

Для того чтобы стать клиентоориентированной, компании предстоят перемены на трех уровнях...

Последние три пункта «Уровень приоритетов», «Уровень регламентации», «Уровень контроля» по сравнению с основной частью статьи мне показались менее проработанными – уж слишком много вопросов к предложенным автором инструментам.

bipars.ru

"КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КАК ОНА ЕСТЬ" - БИЗНЕС В УМНЫХ ТОНАХ

Ниже под катом сокращенная статья Константина Харского и мои рассуждения по теме. Размышлениям автора уже два года. Конечно, было бы любопытно узнать об эволюции авторской мысли, но даже представленный взгляд на клиентоориентированность представляет большой интерес. Константином изложен простой для понимания механизм выстраивания клиентоориентированной компании, подкрепленный анализом происходящих на разных рынках явлениях, так и конкретными примерами из жизни компаний. Я беру ее на вооружение. Но у меня так же остались вопросы и другой взгляд на некоторые аспекты проблемы. Обо всем этом и пойдет сегодня разговор. Все свое выкрасил синим. Красным – места, которые для себя нашел у автора важными, фундаментальными.

Что означает стать клиентоориентированной компанией?

Разговор о клиентоориентированности обязательно должен начинаться с определения терминологии. У читателя есть свое представление о понятии «клиентоориентированность» и о связанных с нею процессах. И чтобы полнее понять замысел автора, полезно на время принять его точку зрения. На время, только на время чтения статьи. Взгляните на идею клиентоориентированности нашими глазами.

Клиентоориентированность. Спросите руководителей, спросите сотрудников, что такое клиентоориентированность, и их ответы все окончательно запутают. Вы услышите, что клиентоориентированность – это честная работа с клиентом, это когда клиенту не «втюхивают» товар, который ему на самом деле не нужен. Это внимание к клиенту. Это то, ради чего компания существует. Подобных определений можно набрать сотни. Но все они, не имея внутренней системообразующей структуры, мечутся по понятию «клиентоориентированность», как луч фонарика в темноте, выхватывая то один фрагмент, то другой, и не дают увидеть картины в целом.

Феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Определимся по понятиям. Автором подразумевается, что клиентоориентированность компании определяется взаимоотношениями компании и потребителя. Я придерживаюсь мнения, что клиентоориентированность определяется взаимоотношениями между компанией и всеми заинтересованными сторонами ее бизнеса, а не только потребителей. Но по просьбе автора мы на время примем его точку зрения :) и потребителя будем называть клиентом.

Тем не менее, зачем себя ограничивать: «единственно возможная…»? Разве в отношениях двух сторон, в рассматриваемом случае потребитель-компания, есть единственно верная точка зрения? Жизнь доказывает обратное. Только гармоничные отношения имеют будущее, а любой перекос ведет к недовольству одной из сторон. Полагаю, учет точек зрения рассматриваемых сторон гарантирует настоящую клиентоориентированность.

Насколько компания ориентирована на клиента, может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании. По какому-то страшному закону, чем дальше зона ответственности сотрудника от работы с клиентом, тем точнее его оценки клиентоориентированности данного бизнеса: чем дальше от клиента и ниже по организационной лестницы – точнее оценки клиентоориентированности. Т.е. если собрать в фокус-группу одних уборщиц из дальнего склада, то они точно нам оценят клиентоориентированность компании, в которой работают? Сомневаюсь.

Итак, только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоориентированности. Да еще и не любого клиента. Оценку клиентоориентированности «позволено» проводить клиенту, принадлежащему к категории ключевых. Мнение клиента, для которого компания работает, имеет значение, – и только оно.

Проиллюстрируем. Есть крупнейшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном. Ее клиенты – правительства и царствующие особы, минимум – транснациональные компании. И вот в их офис приходит владелец приусадебного участка. Следуя своим стандартам работы, его встречают как премьер-министра маленькой, но гордой страны, угощают напитками, внимательно слушают и называют свою цену. Клиент в панике бросается прочь.

Является ли компания клиентоориентированной? С точки зрения владельца приусадебного участка – нет. Потому что:

• на входе не написали стоимость услуг;• не имеют стратегии работы с маленькими заказами, ко всем подходят с единой меркой.

С точки зрения самой компании – да. Потому что:

• встретили и оказали внимание на высшем уровне;• провели презентацию услуг по сценарию № 2.122.211.0.

С точки зрения ключевого клиента – да. Потому что:

• компания ведет дела на высшем уровне;• работают самые модные дизайнеры;• их работа узнаваема и повышает статус и стоимость обработанной территории;

Чья оценка имеет значение? Только оценка ключевого клиента. Мне больше нравится не «ключевой клиент», а клиент из целевой аудитории.

Что даст игнорирование мнения неключевых, можно сказать, чужих клиентов? Четкую непротиворечивую рыночную сегментацию. И заняв свое место на рынке, компания станет привлекать своих клиентов, будет в их глазах выглядеть образцом клиентоориентированности, получит истинно лояльных клиентов и массу других материальных благ.

Что мешает бескомпромиссной сегментации? Страх, что количество клиентов, мнение которых игнорирует компания, значительно больше, чем тех, кого она полностью удовлетворяет. Вторая вариация этого страха заключается в том, что можно выбрать сектор рынка, где много и клиентов, и поставщиков…

Следующее действие, которое нам предстоит совершить: специфическое описание своего ключевого клиента.• Как клиент формулирует потребность (проблему), решение которой предоставляет ваш бизнес?

Нужно обладать даром перевоплощения, чтобы правильно ответить на этот не самый сложный вопрос. Не думайте, что это может получиться с первого раза.

Владелец мотеля, расположенного на трассе, может рассуждать так: водителю хочется развлечься после рабочего дня – дай-ка я поставлю в холле игровые автоматы: и ему развлечение, и мне – дополнительная прибыль. А там, глядишь, и местные придут поиграть, тоже прибыль. Может оказаться, что ожидания водителя совсем другие: он осознает свою потребность побыть в тишине, ему важно, чтобы было чисто, спокойно и безопасно.

Вот подъезжает водитель к мотелю, видит людей, которые курят и пьют пиво на крылечке, заходит в холл, видит игровые автоматы, слышит возгласы радости и разочарования – и понимает, что здесь его не ждали. Мотель не показался этому водителю гостеприимным (клиентоориентированным). Возможно, клиент этого мотеля – озорной гуляка. Тогда шансы на процветание мотеля зависят от числа водителей подобного типажа и уровня конкуренции.

Чтобы понять своего клиента, его представление о вашем товаре или услуге, полезно использовать его лексикон, его ценности, его убеждения, его картину мира:

• насколько клиент обеспокоен этой проблемой и созрел ли для немедленной покупки;• может ли он оттягивать решение о покупке дальше? Как долго? Под каким предлогом?• что для него важно в приемлемом решении проблемы;• чем он готов пожертвовать;• какие аргументы могут подвинуть вопрос цены с первого места?

Вы уже видите мир и свою компанию глазами клиента? Отчетливо? Достаточно отчетливо, чтобы отказаться от собственных товаров и услуг? Если вам кажется, что ваши товар, услуги, стандарты и персонал наилучшие, совершенные, – значит, надо искать более правдивые ответы на приведенные выше вопросы.

Критерием готовности менеджмента компании к следующему шагу является четкая, неприукрашенная картина собственного бизнеса глазами клиента. Это так просто. Каждый слышал о необходимости смотреть на бизнес глазами клиента. И наш опыт говорит, что каждого, кто это впервые сделает по-настоящему, ждет шок. Шок от необычности ракурса, от лавины идей, от ужаса – «почему мы до сих пор работаем, если все так плохо».

Для результативного погружения в представления клиента о бизнесе требуется создать специальные условия. Излишняя критичность и косность мышления мешают достигать полноты и глубины образа. Представим, что к этому моменту вы, так или иначе, увидели по всей полноте свою компанию глазами ключевого клиента…

Клиентоориентированность – это баланс ожиданий и разрешений клиента.

Клиент признает бизнес клиентоориентированным, если соблюдается справедливый (с точки зрения клиента) баланс его ожиданий от бизнеса и его разрешений бизнесу.

Ожидания клиента – это то, за что клиент, КАК ОН СЧИТАЕТ, платит вашей компании как поставщику товаров или услуг. При этом, как ни удивительно, факт непосредственной финансовой оплаты может отсутствовать. Возьмите хоть работу государственных органов. Напрямую мы не платим, но это не мешает нам оценивать клиентоориентированность их работы.

Ожидания клиента – это не только то, за что он заплатил, но и весь комплекс ожиданий, связанных с вашей компанией от самого начала взаимодействия до самого завершения. Вы удивитесь, когда получите (тем или иным образом) список имеющихся ожиданий в голове клиента относительно вашей компании.

Случилось нам побывать в загородном доме отдыха. Ухоженный парк, чистые аллеи, хороший ремонт, новая мебель, импортная сантехника, вежливый и натренированный персонал, вкусный и обильный шведский стол.

Что может разрушить образ клиентоориентированного дома отдыха? Причина может показаться вам слишком незначительной: ступенька нестандартной ширины на лестнице между третьим и четвертым этажами. Стоит упасть на лестнице из-за того, что кто-то решил, что вдвое меньшая ширина ступеньки – это не так уж и страшно, и от восторгов относительно дома отдыха не останется и следа…

Почему ступенька способна стать могильщиком клиентоориентированного отеля (в глазах каждого упавшего совершенно точно)? Потому что, начиная с въездных ворот, а для некоторых и того раньше, отель сформировал набор определенных клиентских ожиданий, а потом не смог им соответствовать. Как отель это сделал?

Перечислим инструменты формирования ожиданий:

• Реклама. Красочная, на больших площадях, с фотографиями улыбающихся и зовущих девушек. Будь реклама в виде скромной текстовой строки или спама, ожидания были бы иными. • Ухоженная территория на подъезде к дому отдыха. Если бы там были горы мусора, это могло бы нас подготовить к опасной ступеньке. • Вымуштрованный (иначе не скажешь) персонал на въездных воротах, на ресепшене, в обеденном зале. Если бы они хоть немного хамили, то мы бы не расслаблялись и смотрели под ноги, а так узкая ступенька стала полной неожиданностью…

Завершая пример, необходимо отметить: ни мы, никто из окружающих не пострадали из-за той ступеньки, но она действительно существует и угрожает клиентоориентированности реально существующего отеля. Этот пример использован для того, чтобы показать роль ожиданий клиентов в формировании клиентоориентированности и роль каждой мелочи. Закономерность такова: чем выше уровень, тем больше ожиданий у клиента; чем больше ожиданий у клиента, тем меньше остается «не решающих все дело мелочей».

Вам, без сомнения, знакома концепция исполнения ожиданий клиента на 110%. Мы категорически против этого. И вот почему. То, что для вас 110%, клиентом воспринимается как само собой разумеющимся, т.е. как сто процентов. Насколько вы должны соответствовать его ожиданиям? Не на 110, а теперь уже на 121% (от предыдущего объема ожиданий)!

Клиент будет доволен, что и говорить. Но во время третьего визита вы или превзойдете его ожидания на 133%, или будете отвергнуты как поставщик. Слишком категорично. Если конкуренты не смогут дотянуться до уровня «отвергнутого» поставщика, никто из клиентов дверью не хлопнет. У клиентов есть не только эмоции, Выгоды и риски они так же умеют оценивать.

Курс на превышение ожиданий клиента может погубить компанию и даже сектор бизнеса. Желаете пример?

Возьмем, к примеру, работу кадровых агентств. В начале 90-х годов кто-то, желая заполучить ускользающий заказ, в качестве последнего и решающего аргумента неожиданно для себя самого выпалил: «Гарантируем вам замену кандидата в течение всего испытательного срока». Клиенту предложение понравилось. Еще бы нет: оно далеко выходило за пределы его тогдашних мечтаний и ожиданий.

Тут надо отметить, что предложение гарантированной замены не имеет отношения к бизнесу кадровых агентств: они получают деньги за то, что являются способом сэкономить время руководителя – не проводить собеседований с теми, кто заведомо, по четко и однозначно устанавливаемым факторам, не подходит. Ответственность за прохождение испытательного срока не может лежать на кадровом агентстве. Судите сами – агентство:

• не проводило окончательного собеседования;• не формулировало финансовые и иные условия работы;• не подписывало контракт;• не знает сути исполняемых обязанностей;• не знает климат и культуру компании и не может на них повлиять.

Но слово – не воробей. Предложение так понравилось клиентам (превосходило их ожидания на 120-130%), что через мгновение стало де-факто стандартом рынка, т.е. девальвировалось до 100%. Клиенты стали требовать гарантированной замены как само собой разумеющейся части взаимоотношений с кадровыми агентствами.

Кто не соглашался – в глазах клиента выглядел белой вороной и признавался неклиентоориентированным. Клиенты тем самым переложили часть своей ответственности на кадровые агентства – и были довольны, что у них есть еще одна попытка за те же деньги.

Низкая ответственность клиента за адаптацию нового сотрудника и частое использование пункта договора о гарантированной замене привело к тому, что кадровые агентства стали выполнять вдвое больше работы за те же деньги. Так, расплачиваясь за слабость (а вовсе не за клиентоориентированность) чьей-то натуры, кадровые агентства существенно понизили уровень доходности собственного рынка.

Ну, не все так однозначно. Кадровые агентства давно уже включили в цену за свои услуги стоимость работ, которую они должны будут сделать в случае наступления страхового случая :) Поэтому их предложение никак не девальвировалось.

Клиентоориентированность Генри Форда стала притчей – помните его фразу о том, что машина может быть любого цвета, если он (цвет) черный? Одной фразой великий менеджер учит нас простым, но важным истинам:

• ожиданиями клиента необходимо управлять;• если компания не трудится над формированием ожиданий, то будет вынуждена соответствовать ожиданиям, сформированным кем-то еще;• большая ошибка – пообещать больше, чем можешь исполнить.

Возвращаясь к вопросу о «единственно возможной точки зрения в понимании феномена клиентоориентированности». Кто управляет клиентскими ожиданиями? Компания! Это свидетельствует о двунаправленности в строительстве отношений, а, следовательно, и о том, что клиентоориентированность нельзя рассматривать только стоя на позициях клиента.

Разрешения – это те блага, ресурсы, информация, которые клиент позволяет получить компании в процессе взаимодействия с собой. Разрешения также касаются метода взаимодействия. Разрешения касаются того, как компания реализует клиентские ожидания. Понятными формулировки делает время, тщательный подбор слов или иллюстрирующий пример.

Вот «МММ». Вполне, между прочим, клиентоориентированная компания была. Судите сами. Ожидания клиента «МММ»:

• Возьмите, в конце-то концов, мои деньги!• Я смогу получить большой барыш?

Разрешения клиента:

• оформляйте, как хотите;• инкассируйте, как хотите;• платите налоги, как хотите;• отчитывайтесь перед кем и как хотите;• давайте взятки, если это надо для нашего общего дела. Меня все это мало интересует. Где, кстати, я могу получить свои проценты?

Когда игра кончилась, клиентам «МММ» стало выгодно «прозреть» и воззвать к порядку.

Теперь пора поговорить о балансе ожиданий и разрешений, так как справедливый баланс того и другого и есть клиентоориентированность компании.

Ожидания и разрешения клиента и есть двунаправленное развитие отношений между потребителем и компанией. Их баланс должен быть справедливым не только с точки зрения клиента, но и компании. В противном случае неудовлетворенная компания легко разорвет с клиентом всяческие отношения.

Представьте аптечные весы. У таких весов есть три положения: чаши уравновешены, левая чаша ниже правой. И наоборот.

Ожидания клиента и разрешения уравновешены. Клиент доволен компанией и планирует продолжить сотрудничество с ней. Клиент рационально лоялен компании: он понимает, что получает все, на что рассчитывал, и платит столько, сколько готов. Состояние равновесия можно считать промежуточным и динамичным положением между двумя другими крайностями.

«Динамичного положения» ни в статике ни в динамике нет – это я как физик физику говорю. Динамика – это движение, причем с ускорением. Положение может быть стабильным или метастабильным. И все. С физическими понятиями следует обращаться аккуратно :)

Находясь в состоянии равновесия, клиент склонен расширять свои ожидания. Ему хочется большего. Компания должна проявить дипломатические способности, чтобы отступать постоянно, заметно для клиента, не убийственно для бизнеса. Не отступать компания не сможет: не она, так кто-то другой возьмет и предложит клиенту нечто, на что тот и не рассчитывал. Картельный сговор может быть направлен на солидарное решение компаний: дальше не отступать. Да, о клиентоориентированности олигополии недавно мне пришлось тоже порассуждать :)

Ожидания клиента не принимаются в расчет, а разрешения диктуются поставщиком в безапелляционном порядке. Клиент вынужден принимать условия игры и мечтает о том, чтобы у поставщика появился конкурент. Конкуренту будет прощено многое, если баланс ожиданий и разрешение будет более щадящим.

Интересно было бы подробно проанализировать баланс ожиданий и разрешений ключевых клиентов АВТОВАЗа. Чего они ожидают от своих авто и что они позволяют производителю? Выскажем собственную точку зрения: для своих ключевых клиентов АВТОВАЗ является вполне клиентоориентированной компанией и лояльность его клиентов вполне обоснованна. Большой угрозой для автогиганта является волей-неволей растущие ожидания клиентов, которые в других машинах видели и гидроусилитель, и подушки безопасности, и даже кондиционер. Автопроизводителю удается останавливать растущие ожидания клиентов одним вопросом: «А вы разрешите нам брать с вас тыщ по 15-20?» И ожидания ключевых клиентов успокаиваются. На какое-то время.

Третий вариант баланса – диктат клиента. Ожидания клиента превышают разрешения: клиент чувствует себя в выигрыше. Клиент диктует, как его следует обслуживать, и он же сообщает, сколько готов заплатить, какую информацию согласен предоставить и т.д. Быть в выигрыше – это не вопрос денег, это, как видите, вопрос баланса: получить больше, отдать меньше.

Расширение объема клиентских ожиданий и уступки компаний в области разрешений мы считаем закономерным, циклическим, полезным процессом.

Закономерным, потому что, какой бы сферы бизнесы мы ни коснулись, везде мы видим, что с течением времени ожидания клиентов относительно объема и перечня получаемых от сотрудничества с компанией выгод растут. Несколько лет назад рынка коммерческих космических путешествий не существовало. Но теперь мы уже знаем примерную стоимость туда и обратно. Пройдет немного времени – и космические путешественники получать возможность пролететь над конкретной точкой на земле и «качнуть крылом». Никаких сомнений в этом нет – так как рост объема ожиданий закономерен.

Циклическим. Как курс акций колеблется вверх и вниз в поисках точки равновесия, так и соотношение ожиданий и разрешений динамично меняется под влиянием разных сил, многие из которых не только не изучены, но и не названы. Цикличность соотношения ожиданий и разрешений в последние годы ярко продемонстрировал туристический рынок. За что и поплатился введением сдерживающих законодательных актов.

Причина возникшего конфликта: клиенты посчитали, что баланс ожиданий и разрешений нарушен, турфирмы стремились диктовать слишком многое и не хотели нести ответственность за неоправдавшиеся ожидания.

Полезным. Потому что не реклама и не конкуренция – истинный двигатель бизнес-прогресса. Им является избалованный, капризный, привередливый клиент. Что такое привередливый клиент? Это тот, чьи ожидания развиты. Как и что развивает ожидания клиентов? Перечислим основные инструменты:

• путешествия. Посмотрел клиент, какое за морем есть чудо и требует, чтобы и здесь было не хуже;• компании, производящие революционные изменения рынка. Классический пример с DHL: пришла на рынок компания-новичок и научила всех, что такое экспресс-доставка;• появление нового товара, удовлетворяющего потребности, запросы и ожидания клиента на качественно новом уровне. Так, цветное телевидение сменило черно-белое.

Получается, что сила стейхолдера определяется не возможностью влиять на бизнес вообще (деньги, власть, влияние…), а его отработкой нарушения баланса ожиданий и разрешений. Смог замять возмущение, оставить баланс на своей стороне – силен. Не смог – значит только на словах могучий. Вывод – можно надувать щеки, но проверить реальную силу можно только при нарушении баланса ожиданий и разрешений.

Разговор о клиентоориентированности не будет полным без разговора о деньгах. Влияет ли цена на оценку клиентоориентированности? Хочется без раздумий сказать – да. Тогда второй вопрос – насколько сильно цена определяет клиентоориентированность?

Цена, на наш взгляд, не является ключевым фактором по следующим причинам:

• если клиент реализует свои ожидания и готов предоставить компании определенные разрешения, то вопрос цены не помешает клиентоориентированности. • если же клиент ожидает большего или не готов разрешать требуемое компанией, тогда упрек в отношении высокой цены станет самым удобным.

Потребитель определяет уровень клиентоориентированности компании по тому, насколько справедлив баланс ожиданий и разрешений, которые связаны с конкретной компанией. Равновесие ожиданий и разрешений вполне устраивает клиента. Превышение ожиданий над разрешениями заставляет компании крутиться, клиент становится привередливым. Привередливость клиента или убивает бизнес или делает его сильнее.

Кто кого убивает – это еще вопрос. Клиент перестал оплачивать товар или услуги - это причина или следствие? Клиент сам по себе никого не хоронит. Его ожиданиями управляет компания. Значит истинный могильщик – компания-конкурент, которая отбирает клиентов у другой компании.

Цена и ценность клиентоориентированности

Ценность клиентоориентированности – в формировании лояльного отношения клиентов к компании. Ценность лояльности в прагматическом мышлении предпринимателей и складывается:

• из повторных покупок, совершенных преданными клиентами;• из положительных отзывов, о которых узнает окружение преданных клиентов;• из готовности простить компании небольшие оплошности и сбои;• из готовности дать совет (но это далеко не все рассматривают как ценность).

Ценность клиентоориентированности для компании – в возможности повлиять на объем и перечень ожиданий клиентов, все время на толику обгоняя конкурентов. Контроль над клиентскими ожиданиями дает возможность требовать от клиентов тех или иных полезных для компании разрешений. По-настоящему клиентоориентированная компания через влияние и контроль над ожиданиями и разрешениями клиента контролирует свой рынок и устанавливает свои правила игры.

В последнем предложении автор уже говорит о том, что именно компания в состоянии определять уровень своей клиентоориентированности. Клиент уже вторичен :) Кто контролирует? Ком-па-ни-и.

Конкурентам остается лишь смиряться, подстраиваться и с ужасом ждать, что еще придумает «диктатор». Высшее достижение, доступное лишь клиентоориентированной компании, – создание культового товара (услуги), а это одновременно дорога и в историю, и к деньгам клиентов, готовых переплачивать втридорога, но желающих приобщиться к культу.

Какова же цена, которую придется заплатить компании за собственную клиентоориентированность? По всем правилам, перед тем, как произнести цену, следует перечислить достоинства товара, в нашем случае – клиентоориентированности. Что же такое клиентоориентированность?

• это отношение к клиенту как к источнику благоденствия;• это построение бизнес-процессов с учетом понимания приоритетов «глазами клиента»;• это стратегия максимизации прибыльности компании за счет создания условий, когда клиент желает заключить сделку, затем вторую и все последующие, а также рекомендует своему кругу общения последовать его примеру;• это готовность бизнеса пожертвовать собственным покоем, удобством, принятым порядком ради большего удовлетворения запросов клиентов;• это прагматичное желание заполучить и удержать каждого подходящего клиента максимально долго на взаимовыгодных условиях;• это предугадывание желаний клиента и готовность сделать небольшой шаг навстречу;• это совершенно конкретное место клиента в системе ценностей компании. При этом надо отметить, что клиент не должен стоять на самом верху иерархии корпоративных ценностей, но также он и не должен замыкать их список. Его место в центре. • это специфическая идеология, инициатором которой является высшее руководство, способное заглянуть в завтрашний день. Оно же (высшее руководство) стоит на страже исполнения идей клиентоориентированности и «карает» любого отступника вне зависимости от прежних заслуг.

Дежавю. В конце статьи показалось, что я где-то уже читал выводы о том, что нужно для того, чтобы обойти конкурентов. Но там вместо «клиентоориентированность» были другие понятия…. позиционирование, дифференциация, лучшая цепочка ценностей… Мне импонирует подход автора, но неужели только баланс ожиданий и разрешений справедливый с точки зрения клиента и есть тот единственный путь к успеху компании? Уверен, что это частный случай, а не панацея.

Для любой компании можно найти свою целевую аудиторию, для которой фирма будет считаться клиентоориентированной, где баланс ожиданий и разрешений будет соблюден. Получается, что неудачные компании – это те, которые, либо не нашли своих «правильных» потребителей (причина не важна), либо нашли, но не смогли пробиться к ней через внешние шумы. Интересно! Получается, что конкуренты важны, но не они портят компаниям жизнь. Конкуренция есть, но она не связана с качественными характеристиками товаров. Она связана с позиционированием ценности товара/услуги в сознании потребителя. Траут форева!

Последние восемь предложений начинающихся словами Клиентоориентированность – «это…». Теперь на вопрос «что такое клиентоориентированность?» я должен выучить их и с выражением продекламировать? Снова имеем фонарик, который высвечивает разные грани одного и того же. Представьте себе в учебнике по физике восемь формулировок первого закона Ньютона! Хочу одну простую формулировку понятия клиентоориентированность!

Для того чтобы стать клиентоориентированной, компании предстоят перемены на трех уровнях...

Последние три пункта «Уровень приоритетов», «Уровень регламентации», «Уровень контроля» по сравнению с основной частью статьи мне показались менее проработанными – уж слишком много вопросов к предложенным автором инструментам.

Еще раз хочу поблагодарить Константина за интересный материал.

источник

eduardk.livejournal.com


Смотрите также