Лестница целей


По лестнице целей

Аркадий Пригожин

Нет в бизнесе более чувствительной точки, чем цели. Иной раз стоит лишь слегка коснуться их — сразу возникают проблемы. Попробуйте сделать так: пригласите 10-15 ваших заместителей, руководителей подразделений. Тех, кому вы больше всего доверяете. Предложите каждому письменно и сугубо анонимно ответить на вопрос об основных целях вашего предприятия на перспективу 3-4 года. Хорошо, если бы каждый указал несколько целей. Особо подчеркните анонимность ответов. Буквально так: вы напишите, но ни мне, ни друг другу не показывайте, отдайте сразу Юле (Гале, Свете — вашей секретарше), чтобы она тут же набрала на компьютере и в обезличенном виде их пронумеровала.

Потом возьмите список и вчитайтесь. Сначала обратите внимание на количество целей. При таком числе авторов списка их количество, наверное, будет под 50. Если намного меньше — задумайтесь. Не потому ли их так мало, что вашим людям неинтересно над ними думать? Или вы не давали им повода?

Потом объедините под общей буквой одинаковые цели, даже если они изложены разными словами. Предположим, таких обобщенных групп окажется около десятка. Хорошее разнообразие. Цели и правда должны быть разные. Гораздо хуже, если они так или иначе сведутся к одной: выполнение планов (продаж, производства, поставок, мероприятий). Тогда плохо ваше дело. Почему?

Возьмем пример моего клиента. Успешная компания средних размеров. В названном выше задании участвовал и сам клиент, тоже анонимно. Из 14 участников двое написали, что перед ними перспективные цели никогда не ставились, они знают только текущие. Еще двое высказались в таком смысле: цели фирмы вообще не их дело, они отвечают только за собственные отделы. То есть почти треть ключевых руководителей (а другие не приглашались) оказались отчуждены от целей моего клиента. Оттого и число целей составило 21.

Их мы разделили на две группы: внешние и внутренние. Внешними оказались такие: добиться лидерства на рынке (6 раз), обеспечить рост доходности (4 раза), увеличить охват рынка, расширить клиентскую базу (2 раза), повысить стабильность на рынке (2 раза), а далее пошли единичные упоминания чего-то вроде улучшения репутации, усиления брендов, роста капитализации, выработки новых проектов. То есть внешних целей всего 18.

Внутренних целей получилось две: улучшить взаимодействие между подразделениями и заместителями гендиректора (2 раза) и перейти на систему 1С восьмой версии.

Приступили к анализу. С удовольствием оценили преобладающую ориентацию руководителей на рыночную динамику. Кстати, такое преобладание случается не всегда. Правда, клиент мой нахмурился: “Не расширять нам надо клиентскую базу, а менять чуть ли не наполовину”. И я добавил: “Смотрите, большинство внешних целей сформулировано по принципу “того же, только больше”. Он согласился, дескать, тут думать не надо, наращивай, что имеем, — и вся цель. А вот новые проекты выглядят действительно инновационно, и с теплотой назвал вероятного автора этой формулировки. Возник еще вопрос: а как же лидерство — что может быть инновационнее? Позже выяснилось, что ответы на вопрос, за счет чего такое лидерство можно обеспечить, вернулись к “повысить, расширить, улучшить”.

Описанная здесь процедура выявления и оценки целей компании имеет не только диагностическую ценность. Она гораздо полезнее как стартовая площадка для начала серьезной работы над стратегическими целями фирмы, а от них уже можно перейти к краткосрочным и текущим. Тут и пригодится вам моя разработка по типологии целей. Не пугайтесь, ведь сказал Эйнштейн, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Сейчас вы в этом убедитесь.

Скажите, откуда берутся цели у бизнес-организаций? Начнем с самого примитивного уровня: от заданий. Теперь посмотрите начало статьи. Там господство целей такого типа, как “выполнение планов”, оценивалось низко. Не потому, что выполнение не нужно. Просто исполнительство вторично. То же можно сказать и о целях, прямо идущих от потребностей (прибыль, стабильность, клиентура). Или от угроз: уходят ценные работники, значит, надо повышать зарплату, качество рабочих мест. Теряем покупателей — придется снижать цены и т. п. Вы уже заметили: это все заданное, пассивное целеполагание. Тут нет предмета выбора.

Куда более высокое качество у конкурентного, состязательного целеполагания. Как раз того, которое и состоит в создании новых конкурентных преимуществ. Преимуществ не только на рынке клиентов, но и на рынках труда, поставщиков и даже инвесторов. Высший же уровень целеполагания начинается с поиска образа желаемого будущего. С выбора ценностей и идеологии фирмы вплоть до выдвижения миссии по отношению к своему городу, клиентуре, отрасли и т. д. Только давайте не будем путать миссию со спецификой бизнеса или со свойствами товаров или услуг. Тут мы выходим на уровень ценностного целеполагания.

Так на каком же уровне целеполагания находится ваша компания?

www.psycho.ru

Стратегические цели. Нацеленность на результат. Лестница мастерства. (3 часа)

«Круг приветствия», «Хвастовство»

Во время первого круга приветствия каждый должен похвастаться перед группой каким- либо своим продвижением в области достижения поставленных им целей, своих проявленных способностях, сильными сторонами в освоении «искусства постановки целей».

Упражнение «Всеобщее внимание»

Всем участникам упражнения предлагается выполнить одну и ту же простую задачу: любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники. Затем обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и путем каких средств.

Анализ работы над достижением целей.

Ценности человека являются основой при формулировке стратегических целей

Стратегические цели– это цели, для достижения которых нужно разрабатывать стратегию.  Или – это такие цели, которые являются основой для выработки стратегии.

А что такое стратегия?

Стратегиякак способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов.

В достижении стратегических целей необходимо обретение новых ресурсов или эффективное использование и трансформация наличных ресурсов.

Обычно стратегические целиставятся на длительные сроки – 5-10 лет, реже на 2-3 года. И хотя стратегические цели, как правило, являются долгосрочными целями, нельзя поставить знак равенства между стратегическими и долгосрочными целями.

Мечта и план - в чем разница?

Начнем с небольшого упражнения! Постарайтесь максимально четко ответить на вопрос: чем цель отличается от плана?

Упражнение «Пять лет спустя»

Поразмышляйте над ближайшими пятью годами своей жизни и напишите о том, как бы вы хотели жить.

Заполните рабочий лист «Пять лет спустя…»

Представьте себе, что вы стали старше на пять лет. Как должна выглядеть ваша жизнь? Пожалуйста, ответьте кратко на следующие вопросы:

Где вы хотите жить?___________________________________________________________________

Как вы хотите проводить большую часть своего времени?___________________________________

Сколько денег вы хотите зарабатывать?___________________________________________________

Кого вы хотите видеть рядом с собой в виде самого близкого человека?________________

Чем вы будите заниматься в обычные дни?___________________________________

Чем вы будите заниматься для собственного удовольствия?_________________________________

От чего вы будите зависеть в вашей жизни?_______________________________________________

Что будет наиболее важным в вашей жизни?______________________________________________

В чем будет заключаться главное отличие от вашей сегодняшней жизни?______________________

В чем будет заключаться главная цель на будущее?_________________________________________

Что надо сделать сегодня для того, чтобы в будущем ваши желания исполнились?______________

После того, как рабочие листы заполнены, расскажите о том, какой вы хотите видеть свою жизнь через пять лет. Главное - постарайтесь нейти ответ на вопрос: что надо сделать сегодня для того, чтобы в будущем ваши желания исполнились? Есть ли уже сейчас в наличии все ресурсы, нужна ли стратегия для достижения того, чего я хочу достичь через 5 лет?

Мотивация достижения. Вдохновение. Как его создавать? Утренние и вечерние вопросы

(2 часа)

«Круг приветствия»,«Хвастовство»

Во время первого круга приветствия каждый должен похвастаться перед группой каким- либо своим продвижением в области достижения поставленных им целей, своих проявленных способностях, сильными сторонами в освоении «искусства постановки целей».

Анализ работы над достижением целей.

Упражнение «Золотая рыбка»

Напишите пять своих самых заветных желаний. На выполнение задания дается 3 минуты. Представьте, что к нам приплыла Золотая рыбка и сказала, что может выполнить только 4 желания. Зачеркните одно желание из ваших списков.

Затем ведущий говорит, что только что ему прислали смс, что у рыбки проблемы и она может выполнить только 3 желания.

Зачеркните еще одно желание из ваших списков.

Далее ведущий сообщает об очередных проблемах Золотой рыбки, и участники соответственно зачеркивают все желания- цели до того, пока не останется одна, «самая-самая»…

Упражнение «Портрет твоего идеала настоящей женщины»

Попробуйте мысленно нарисовать портрет Вашего идеала настоящей женщины. Составьте для себя перечень черт, составляющих женское достоинство.

Обсуждение.

Упражнение «Портрет твоего идеала настоящего мужчины»

Попробуйте мысленно нарисовать портрет Вашего идеала настоящего мужчины. Составьте для себя своеобразный «Кодекс мужской чести».

Обсуждение.

Упражнение «Мотивационная лестница»

Прежде чем вы познакомитесь с инструментами для краткосрочной и долгосрочной

мотивации, посмотрим, каким образом вы сами можете оценить уровень вашей

мотивации, влияющей на вашу эффективность. Существует много возможностей измерить

мотивацию, здесь мы рассмотрим очень простой известный нам способ, который вы и дальше сможете использовать в любой момент. Спросите себя: «Где я нахожусь на мотивационнойлестнице от 1 до 10 к своей цели?(заранее определите цель по отношению к которой будите определять мотивацию)»

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если вы на ступени 1, это означает, что вы мотивированы, как старый локомотив, который

уже тридцать лет находится в музее. Если вы на ступени 10, вы действительно готовы

сделать большие шаги к поставленной цели. Может быть, вы скажете, что тяжело

постоянно быть на десятой ступени, ведь это бы означало, что вы все время скачете, как

на пружине. Но никто и не говорит, что вы должны быть только на 10-й ступени, вы

можете быть и на 11 -й, если захотите. Наивысшая мотивация еще не означает, что вы

скачете и носитесь вокруг, хотя движение и крики это одна из главных эмоциональных стратегий мотивации.

Вы можете быть мотивированы и абсолютно спокойны. В большинстве случаев вы будете находиться между 3-й и 7-й ступенями мотивационной лестницы.

Прямо сейчас спросите себя, где вы находитесь на мотивационной лестнице между 1 и 10.

Утренние вопросы

  1. Что в моей жизни дает мне наиболее полное ощущение счастья?

Почему это делает меня счастливым?

Как я себя при этом чувствую?

  1. Что в моей жизни волнует меня сильнее всего?

Почему это делает меня счастливым?

Как я себя при этом чувствую?

  1. Чем в моей нынешней жизни я больше всего горжусь?

Почему это делает меня счастливым?

Как я себя при этом чувству?

  1. Чему в моей нынешней ситуации я больше всего благодарен?

Почему это делает меня счастливым?

Как я себя при этом чуствую?

  1. От чего в моей нынешней жизни я получаю наибольшее удовольствие?

Почему это делает меня счастливым?

Как я себя при этом чувствую?

  1. К чему я привязан в этой сегодняшней жизни?

Как я себя при этом чувствую?

  1. Кого я люблю? ( начиная с самых близких и постепенно расширяя круг)

Кто любит меня?

Кого я могу сегодня сделать счастливее?

Вечерние вопросы

  1. Что я отдал сегодня?

  2. Как именно я это отдавал?

  3. Что хорошего я сделал сегодня?

  4. Чему я сегодня научился?

  5. За что я могу быть благодарен сегодня?

  6. Чего я достиг, чем я мог бы гордиться?

  7. Как сегодняшний день улучшил мою жизнь, - или каким образом я могу использовать уроки сегодняшнего дня в будущем?

Вопросы для устранения проблем

  1. Что в этой проблеме( в этом дне правильно, замечательно)?

  2. Что пока еще требует доработки?

  3. Что я хочу сделать, чтобы достичь желаемого положения вещей?

  4. Чего я хочу не делать, чтобы достичь желаемого положения вещей?

  5. Есть дела, которые необходимо выполнить- иначе ситуация измениться к худшему.

  6. Как мне взяться за них, чтобы они были мне в удовольствие?

studfiles.net

лестница в небо. Часть 1 ← Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых ← Книги о нейролингвистическом программировании ← Психология человека

Иерархия целей: лестница в небо

До этого момента мы разбирались с одной конкретной целью, учились ее препарировать и достигать. Но жизнь не так проста.

Буквально вчера читаю ЖЖ своего друга: «Каким было ваше самое первое воспоминание? Почему вы запомнили именно его, а не что-то другое?» Я читала первые воспоминания людей и думала, как у некоторых бывает все просто: они точно могут зафиксировать воспоминание, они знают, кем работают, где живут, сколько раз были замужем и сколько раз влюблялись. У меня все не так. Я честно пыталась отфильтровать это воспоминание. Но тщетно. Даже выругала себя за кучу психологических техник и путешествий в околоплодные воды и жизнь до рождения. Но дело не в этом. Мое время нелинейно. И в огромном количестве воспоминаний я не могу выбрать первое, поскольку запуталась во временных петлях. К тому же в моей жизни все постоянно происходит одновременно. Я не знаю, в какой стране живу реально. И чем занимаюсь. У меня даже визиток в каждой сумке минимум три-четыре варианта: от психологических тренингов до фотодела. И документов… как у шпиона. Я даже на банальный вопрос «Что ты сейчас пишешь?» не могу ответить однозначно. Потому что одновременно пишу эту книгу, пьесу про Холокост, материалы для «Агентства гуманитарных технологий», синопсис киносценария, литературную статью о писательском ремесле, посты в ЖЖ, стихи, эсэмэски друзьям, веду деловую переписку по организации тренингов, редактирую уже написанное (наверняка это не все, а только первое, что пришло в голову)…

К чему это я? Да к тому, что жизнь не так проста, чтобы вы определились с одной конкретной целью и бросились ее осуществлять, невзирая на погодные условия. Жизнь – это скопище целей, муравейник, в котором цели роятся, копошатся, строятся и ломаются, лезут друг другу на головы и запутывают вас окончательно и бесповоротно. И в этом нет ничего плохого или хорошего. Это просто нужно осознать как данность, принять к сведению и научиться пользоваться во благо.

Любую конкретную выбранную вами цель обязательно нужно увидеть в иерархии всех целей, где цели более низкого уровня подчинены более высоким. Возьмите лист бумаги и попробуйте ваши личные цели расположить в виде иерархической пирамиды (лестницы в небо или любой другой позитивной метафоры, которая вас вдохновляет). В верхней части может находиться намерение «достичь состояния внутренней гармонии и удовлетворенности собой», в самом низу – «отправить факс в Питер не позже пяти часов», а где-то посередине – «продлить рабочий контракт на три года». Цели нижнего уровня должны способствовать реализации целей среднего уровня, а те, в свою очередь, должны работать на достижение целей верхнего уровня. Построенная таким образом пирамида наглядно показывает, как формируется жизненная ориентация каждого человека. Личная цель «быть счастливым» должна поддерживаться и обеспечиваться совокупностью целей. На нижнем уровне на нее работает желание быть финансово независимым. На еще более низком уровне – намерение получить повышение по службе, еще ниже – стремление получить определенную квалификацию, и так далее, вплоть до списка ежедневных задач, которые также направлены на обеспечение целей более высокого порядка.

А еще ваши цели не должны противоречить друг другу. Если вам важно иметь хорошую семью и престижную работу, хочется построить коттедж и купить новый автомобиль, если вы испытываете физиологическую и психологическую потребность в сексе не менее одного раза в день, то ничто не должно быть принесено в жертву другому, потому что и то, и другое, и третье, и четвертое важно для вас. Ищите баланс. Без гармонии, без удовлетворения всех жизненно важных потребностей во всех областях, которые для вас значимы, счастье невозможно.

Во время ремонта своей ванной комнаты Дэвид Рейнольдс сломал руку. Естественно, он столкнулся с целым рядом проблем, в частности, принимая душ, сохранять гипс сухим было крайне сложно. Дэвид попробовал приобрести специальный чехол для руки, способный защитить гипс от проникновения влаги, но ничего подходящего не нашел. Пытаясь найти решение проблемы, он начал экспериментировать с мусорными пакетами, пищевой пленкой, даже пытался приспособить камеру от машины, но проблема не решалась подручными средствами – гипс продолжал намокать. Тогда Рейнольдс понял: если найдет решение этой проблемы, то, возможно, это сделает его богатым! Там, где другие люди замечали лишь неудобство и раздражались, Дэвид увидел цель. Специальный защищающий от проникновения влаги чехол был создан!

Дэвид оформил патент на это изобретение и вместе со своим старым другом Цесарелли создал компанию, которая занялась выпуском новинки.

Первые продажи шли тяжело. Но трудности позади. Сегодня Рейнольдс и его друг продают множество моделей чехлов через оптовых дистрибьюторов и через свой интернет-сайт. Дэвид, который раньше работал дилером, теперь зарабатывает около двух миллионов долларов в год. Делясь секретом своего успеха, он говорит: «У меня была идея, ее реализация заняла не два дня – это был долгий и трудный путь, но я добился своего. Главное – не сдаваться».

Я думаю, его секрет в другом: там, где одни замечают проблемы, другие видят возможности. Опытные бизнесмены говорят: «Надо лишь наклониться, чтобы подобрать деньги, лежащие под ногами».

Каждый предприниматель – ходячий фонтан идей. Предприниматели вовсе не интеллектуальные монстры, они просто обладают способностью видеть, считывать информацию с реальных жизненных ситуаций.

Этот талант может развить в себе каждый путем несложной НЛПерской тренировки.

Упражнения, способные сделать вас богатыми:

1. Сделайте список из ста проблем, волнующих вас сейчас. Включите в него все, что вас раздражает, злит, досаждает, треплет вам нервы.

2. Отключите на некоторое время в себе критика, станьте мечтателем и фантазером.

3. Выпишите наиболее «любимые» проблемы на отдельные листы бумаги.

4. На одной половине листа запишите название проблемы, нарисуйте ее образ, выпишите все, что связано с этой проблемой (причины, люди, время и т. д. – все, что придет в голову).

5. На второй половине листа сформулируйте и нарисуйте идеальное решение проблемы, выпишите преимущества, возможности, идеи, варианты решения задачи, перечислите тех, кто уже решил подобную задачу, сколько можно заработать (ресурсы, люди, время – пишите все, что приходит в голову).

6. Выписывайте, анализируйте, генерируйте идеи, привлекайте к этому процессу других людей, приветствуйте даже самые бредовые идеи.

7. Начните формировать собственный «Банк идей». Пусть всегда с вами будет блокнот небольшого размера – идеи любят появляться в самых неожиданных местах и в самое разное время, фиксируйте любые идеи, которые вам приходят в голову.

psibook.com

По лестнице целей

Нет в бизнесе более чувствительной точки, чем цели. Иной раз стоит лишь слегка коснуться их — сразу возникают проблемы. Попробуйте сделать так: пригласите 10-15 ваших заместителей, руководителей подразделений. Тех, кому вы больше всего доверяете. Предложите каждому письменно и сугубо анонимно ответить на вопрос об основных целях вашего предприятия на перспективу 3-4 года. Хорошо, если бы каждый указал несколько целей. Особо подчеркните анонимность ответов. Буквально так: вы напишите, но ни мне, ни друг другу не показывайте, отдайте сразу Юле (Гале, Свете — вашей секретарше), чтобы она тут же набрала на компьютере и в обезличенном виде их пронумеровала.

Потом возьмите список и вчитайтесь. Сначала обратите внимание на количество целей. При таком числе авторов списка их количество, наверное, будет под 50. Если намного меньше — задумайтесь. Не потому ли их так мало, что вашим людям неинтересно над ними думать? Или вы не давали им повода?

Потом объедините под общей буквой одинаковые цели, даже если они изложены разными словами. Предположим, таких обобщенных групп окажется около десятка. Хорошее разнообразие. Цели и правда должны быть разные. Гораздо хуже, если они так или иначе сведутся к одной: выполнение планов (продаж, производства, поставок, мероприятий). Тогда плохо ваше дело. Почему?

Возьмем пример моего клиента. Успешная компания средних размеров. В названном выше задании участвовал и сам клиент, тоже анонимно. Из 14 участников двое написали, что перед ними перспективные цели никогда не ставились, они знают только текущие. Еще двое высказались в таком смысле: цели фирмы вообще не их дело, они отвечают только за собственные отделы. То есть почти треть ключевых руководителей (а другие не приглашались) оказались отчуждены от целей моего клиента. Оттого и число целей составило 21.

Их мы разделили на две группы: внешние и внутренние. Внешними оказались такие: добиться лидерства на рынке (6 раз), обеспечить рост доходности (4 раза), увеличить охват рынка, расширить клиентскую базу (2 раза), повысить стабильность на рынке (2 раза), а далее пошли единичные упоминания чего-то вроде улучшения репутации, усиления брендов, роста капитализации, выработки новых проектов. То есть внешних целей всего 18.

Внутренних целей получилось две: улучшить взаимодействие между подразделениями и заместителями гендиректора (2 раза) и перейти на систему 1С восьмой версии.

Приступили к анализу. С удовольствием оценили преобладающую ориентацию руководителей на рыночную динамику. Кстати, такое преобладание случается не всегда. Правда, клиент мой нахмурился: “Не расширять нам надо клиентскую базу, а менять чуть ли не наполовину”. И я добавил: “Смотрите, большинство внешних целей сформулировано по принципу “того же, только больше”. Он согласился, дескать, тут думать не надо, наращивай, что имеем, — и вся цель. А вот новые проекты выглядят действительно инновационно, и с теплотой назвал вероятного автора этой формулировки. Возник еще вопрос: а как же лидерство — что может быть инновационнее? Позже выяснилось, что ответы на вопрос, за счет чего такое лидерство можно обеспечить, вернулись к “повысить, расширить, улучшить”.

Описанная здесь процедура выявления и оценки целей компании имеет не только диагностическую ценность. Она гораздо полезнее как стартовая площадка для начала серьезной работы над стратегическими целями фирмы, а от них уже можно перейти к краткосрочным и текущим. Тут и пригодится вам моя разработка по типологии целей. Не пугайтесь, ведь сказал Эйнштейн, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Сейчас вы в этом убедитесь.

Скажите, откуда берутся цели у бизнес-организаций? Начнем с самого примитивного уровня: от заданий. Теперь посмотрите начало статьи. Там господство целей такого типа, как “выполнение планов”, оценивалось низко. Не потому, что выполнение не нужно. Просто исполнительство вторично. То же можно сказать и о целях, прямо идущих от потребностей (прибыль, стабильность, клиентура). Или от угроз: уходят ценные работники, значит, надо повышать зарплату, качество рабочих мест. Теряем покупателей — придется снижать цены и т. п. Вы уже заметили: это все заданное, пассивное целеполагание. Тут нет предмета выбора.

Куда более высокое качество у конкурентного, состязательного целеполагания. Как раз того, которое и состоит в создании новых конкурентных преимуществ. Преимуществ не только на рынке клиентов, но и на рынках труда, поставщиков и даже инвесторов. Высший же уровень целеполагания начинается с поиска образа желаемого будущего. С выбора ценностей и идеологии фирмы вплоть до выдвижения миссии по отношению к своему городу, клиентуре, отрасли и т. д. Только давайте не будем путать миссию со спецификой бизнеса или со свойствами товаров или услуг. Тут мы выходим на уровень ценностного целеполагания.

Так на каком же уровне целеполагания находится ваша компания?

Источник: Ведомости

hr-portal.ru


Смотрите также